作者简介
克莱顿·克里斯坦森 Clayton M. Christensen，哈佛商学院教授，五度荣获“麦肯锡最佳论文奖”，荣获2011年《哈佛商业评论》Thinkers50 “当代50名最具影响力的商业思想家”第1名。曾任波士顿顾问集团（Boston Consulting Group，BCG）顾问，创建陶瓷系统工程公司（CPS）、创见研究所（Innosight）等四家企业和机构，著有《创新者的困境》等七本畅销书。
思路
我如何确定
—— 我将获得事业的成功和幸福？ —— 我与配偶、孩子、亲戚和密友之间的关系是我永久幸福的源泉吗？ —— 我过着正直的生活，从而远离犯罪？
引言：
面对问题的时候应该如何思考，告诉你思考的方法
理论工具 比如：什么事情导致什么结果、为什么会这样等
每当人们问我公司该采取什么策略时，我很少直接给出答案。相反，我会在脑海里把问题按我的理论过一遍，然后就知道这个理论告诉我的，很可能就是这个行动将要带来的结果
向他们描述这个模式是如何在另一个完全不同的行业或状况下发生作用的。这样就能帮助他们理解这个理论是如何起作用的
一个好的理论是具有普遍适用性的，它是一种规律
激发好的动机
第一章
唯一让人有工作满足感的方法就是从事你认为伟大的工作，而通向伟大工作的唯一方法就是爱上所从事的工作。如果还没找到这种工作，那就继续找。不要将就，要跟随自己的心，总有一天你会找到的。 ——史蒂夫·乔布斯
如何制定战略，让自己从事自己所爱的工作？
- 每天早上一醒来，想到自己能从事现在的工作就感到幸福
战略: 你想实现怎样的目标，以及如何来实现这个目标
在商界: 战略是受多方影响得出的结果 对公司而言什么是重要的 面对机遇和威胁，公司会做出怎样的反应 怎样分配公司宝贵的资源等，公司不断把这些因素结合进来，最终得出它的战略
战略管理的艺术并不是简单抑制最初并没有包含在计划内的部分,我们需要做出对自己最有利的选择，然后再去管理和丰富我们的资源.
如何改变观念，如何才能找到幸福的工作？
首先，我们要讨论一下“重点”原则。事实上，“重点”就是你做决策时的核心标准,即职业中对你而言最重要的是什么
问题: 我们在工作中考虑最多的事情，通常与真正让我们感到幸福的事情不一致,为了避免发生这种错误，我想探讨一下什么才能给人真正的激励这个话题
其次，如何平衡已经制订的战略和突然出现的机遇之间的关系，以及面对生活中从未预料到的机遇和威胁，如何找到我们真正热爱的工作 想利用我们的研究，着重探讨应该以哪种最佳方式来形成我们的计划，同时如何应对意外发生的情况
最后，执行，它是我们投入资源后，实施战略的唯一途径，因为光有好的想法是不够的。如果你既不投入与目标相匹配的时间和金钱，也不投入才能，那么就无法实施你的战略
“重点”、“根据机遇权衡计划”、“分配资源”, 三者结合起来就形成了你的战略，这个过程是连续的。即使你的战略已经成型了，你仍会认识新事物，也会发现新问题，面临新机遇。信息也会不断回馈，整个周期不断循环。
真正激发我们的动力是什么？
如果不清楚什么是真正激励我们的力量，就不可能进行与幸福相关的、有意义的谈话。当我们发现自己身陷不快乐的职业，甚至是不快乐的生活中时，通常是因为我们从根本上误解了，或者根本不知道真正激励我们的动力是什么。
人们在理解彼此关联的激励措施与动因的概念上，有一条深深的鸿沟,人们对这个问题的看法形成了两大阵营
1976年，经济学家迈克尔·詹森和威廉姆·麦克林发表了一篇论文,它的观点是：为什么管理人员不能按股东利益最大化这个原则来处理事情呢？ 根本原因在于人们只会拿多少钱办多少事。要使这种状况得到转变，就必须让管理人员的利益与股东的利益保持一致
要探索一个理论是否可信，最好的方法就是找出异常现象，即找出用这个原理无法解释的现象 这种激励论的问题在于，它们解释不了非常明显的异常现象。例如，世界上最勤劳的人在为非营利性机构或慈善机构工作
第二个学派——通常被称作“二因论”或“动因论”——它刚好与激励论相反。它承认要得到想得到的需要付给人报酬，但物质激励不是真正的“动因”。人们做某件事真正的动因是：发自内心地想去做。这样，不论你身处顺境还是逆境，动因都将持续
理论包括两种不同的因素：基础因素和动力因素
基础因素包括地位、薪水、安全保障、工作条件、公司政策等.
基础因素不能达到我们的预期，会让我们感到不满,所以你必须解决坏的基础因素，确保你不会对工作不满。
与工作不满对立的并非就是工作满意，只是没有不满，工作满意和没有不满是两回事
动力因素包括：有挑战性、获得认可、责任感、个人成长。
许多和我同辈的人把基础因素当作选择职业的首要标准，经常把收入多少看得最重
“只要两年时间，等我还了贷款，经济条件好起来了，我就去追逐我的梦想。”
有些人是为了应对这些压力，才选择了目前的工作，如当银行家、基金管理人、顾问等，虽然这些工作是其他人十分看重的，但却不是他们喜欢的，他们缺乏工作热情，表现平平；而另外一些人很热情地选择了这些类型的工作——他们是真正热爱自己所从事的工作，并且干得很出色。
当赚钱成了高于其他一切事情的重点时，当基础因素得到了满足、追求仍停留在赚更多的钱时，问题就出现了
我原来以为重要的是目的，现在才发现过程更重要
如果你想帮助他人，就要做管理者。如果干得好，管理者是最崇高的职业之一
金钱只能减少你的职业挫折感，要找到真正的职业幸福，就要继续寻找你认为有意义的工作机会，从中学到新知识，获得成功和成就，承担越来越多的责任。俗话说得好：找到你喜爱的工作，你会觉得这一生没有一天在工作
我们应该时刻铭记在心：超过一定的临界点时，改善基础因素，如钱、地位、薪水、安全保障、工作条件、公司政策等都只是幸福的副产品，而不是产生幸福的原因
动因理论建议你：问自己不同类型的问题，而不是总问自己过去问过的问题。 比如说，问自己：这份工作对我有意义吗？这份工作将会给我带来发展机会吗？我还能继续学习新东西吗？我有机会得到认可、获得成就吗？我将会被赋予更多责任吗？这些才是真正驱动我们的动力。
周密计划与偶然机会的平衡
你必须找到一种既能给你动力，又能使基础因素得到满足的职业。 管理好整个过程很重要——要把对人生志向的追求与偶然机遇平衡好，并在这个过程中做好管理。 战略管理过程往往决定公司的成败，对于我们的职业来说也是如此
案例分析： 本田公司获得了一个非常成功的战略计划——他们不是通过传统的摩托车经销商来销售小型摩托车，而是通过电力设备和体育用品店来销售。 本田公司在美国建立一种新型摩托车生意的经验刚好把战略管理过程呈现出来了，战略的制订和发展演变都是在这个过程中完成的。 正如亨利·明茨伯格说的那样，战略选择来自两种截然不同的源头：第一种源头是预期机遇，可以看见并选择去追求的机遇。 在本田案例中，预期机遇就是美国的大型摩托车市场。当你实施某项计划、关注预期机遇时，就是在追求“周密战略”。 第二种源头是意外出现的，通常是正当你试图实施周密计划或战略时，问题和机遇就同时出现了。 在本田这个案例中，意外问题就是大型摩托车出了故障并由此带来的维修成本，意外机遇就是销售小型摩托车。
本田公司刚开始坚持周密计划而忽略意外的问题和机遇，是因为这样可以赢得管理层更多的关注，从而可以获得更多的资源。在那种情形下，本田公司必须决定是否要坚持原来的计划，要不要修改或者完全用新出现的方案来替代。有时，他们做出的决定会非常明确，但是，通常是经过无数试验之后，才决定追求偶然机遇、解决意外问题的。以这种方式形成的战略，被称作“应急战略”。例如，对本田公司洛杉矶的管理者而言，原本在全天候的战略会议上并没有明确做出完全改变战略的决定，尚未把重点放在低成本的“超级幼兽车”上。他们只是慢慢地意识到：如果停止销售大型摩托车，就可以阻止经济大出血，刚好填补上为漏油的大型摩托车维修的成本。并且，随着一个又一个顾客向日本订购“超级幼兽车”，一条利润增长的道路就变得清晰了。当公司领导明确做出追求新方向的决定时，“应急战略”就转变成了“周密战略”。但这个战略管理过程并没有就此停下，而是通过一个个措施，不断发展演变过来的。换句话说，战略不是对一些联系不紧密的事情进行分析，即不是在一次高级管理层会议上，根据当时能获得的最好数据及其分析来决定的，而是一个情况多样、难以控制的连续过程。其实战略管理过程是很辛苦的，因为周密战略和新出现的偶然机遇会为争夺资源而战。另一方面，如果有一个真正起作用的战略，你就要有意把重点放在让每一个共同工作的人都朝着正确的方向走。但同时，这个重点又很容易演变成一件分心的事，到后来又会变成下一个大问题。这个管理过程可能很有挑战性，难以掌控，但是几乎所有公司都是通过这个过程获得制胜战略的
### 面对机遇如何做出最佳选择
在我们的人生和职业生涯中，不论我们是否意识到，都是在周密战略和意外战略间做出决定，不断行驶在前进的道路上的。两种战略方法都在努力赢得我们的心，想成为我们真正采用的战略。没有哪个方法一经提出就更好或更糟，而是要根据你走到哪个阶段来确定。明白了这一点——懂得战略是由这两种截然不同的因素构成，并且明白环境会告诉你哪种方法最好——才能让你更好地从不断向你呈现的各种机会中做出选择。
如果你已经找到一种事业出路，既能为你提供先决条件的基础因素，又能提供动力因素，就适合做周密战略。你的目标要清晰，并且能根据现有经历知道是否值得为之奋斗。不要担心以后需根据意外机会做出调整，而要把心思放在如何最好地实现你精心制订的目标上。
如果你还没有找到这样的职业，你就要像新成立的公司一样找出路，此时需要有应急战略。也就是说如果你处于这种情况，可以采取另外一种生活体验，并随着从每次经历中学到的东西做出相应的调整，再很快进入下一轮体验中。不断经历这个过程，直到你的战略开始运转。
随着职业经历的积累，你会找到自己热爱的工作领域，并且能够在这个领域做得很出色。但是，如果你以为只要坐在象牙塔里，把问题从头到尾仔细地考虑一遍，有一天答案就会突然跳出来，那等待你的只会是失败。几乎所有战略都是周密战略和意外机遇结合的产物，关键是要走出去，并行动起来，一直到你明白将自己的聪明才智、兴趣和重点放在哪里。当你真正找到了适合自己的工作，就应该立即将应急战略转化成周密战略。
### “发现—驱动计划”能帮你做出最佳选择
“我随时会敞开大门，拥抱机会。”当然这句话说起来容易，做起来并不简单。相比之下，要知道自己真正应该追求哪种战略就难得多了。 目前的周密战略是不是最好的？ 是否应该继续按这个战略走下去？ 或者是不是时候采取另一种新出现的战略？ 如果十个机会同时出现，我该怎么办？ 那要怎么做才能知道哪个机会最适合你呢？有个工具可以帮助你测试你的周密战略或应急战略是不是卓有成效。为了使你的战略成功，这个工具要求你说出需要得到验证的假设条件。这个过程是简·麦克米伦和瑞塔·麦格拉思创造出来的，他们把它叫作“发现—驱动计划”，但或许我们把它说成 “哪些假设条件需要得到验证，才能说明这个战略有效“ 会更容易理解些。
反面案例分析： 很少有公司会通过问这个问题来考虑是否需要追求新的发展机会，他们往往从一开始就在无意中铺设了失败的平台——他们会根据最初设想的以为会发生的情况，做出是否继续投资的决定，但是他们从没有测试过这个最初的设想是否行得通。因此，他们会发现自己沿着这个路线走得很远，他们调整自己的设想和假设以适应真正发生的情况，而不知道在还没有走得太远前做合适的选择并进行测试。
这个错误的过程通常是这样进行的：某个员工或一群员工突然想到一个有创意的点子用于某种产品或服务，他们对这个点子很有热情，也希望其他同事能像他们一样有热情，但是要说服高级管理人员，就需要拿出一个商业计划来。他们非常明白，要让管理层把这个项目批准下来，就必须让数据看起来有说服力，可是他们并不知道客户如何看待这个想法、到底要花多少成本等，于是他们只能猜测，即做出假设。为了使他们的提议得到管理层的认同，从而吸引更多的资金，规划者就必须让数据变得漂亮，于是就不得不频繁地回去修改他们的猜测。他们的目的就是为了能让提议继续推进。 如果他们的说服工作做得够好，能让管理层相信他们的想法是正确的，就能一路绿灯——顺利开展他们的项目。接下来，这个团队就可以启动他们的项目了，也只有从这时开始，他们才能把这些假设变成财务计划，才知道他们的设想是对的还是有缺陷的。看到其中的问题没有？当到了知道最初的假设是对还是错的时候，做什么都为时已晚了。几乎所有项目的失败，都是因为在一个或多个关键地方的假设出了错，并且还在这个错误的基础上做出预测和决定，而公司没有意识到，直到这些想法或计划实施很久了之后才知道。可是此时由于金钱、时间、精力已经被分配到这个项目上了，公司也已经百分百地投入进去——现在整个团队的人都上阵去做这个项目了，因此没有人愿意到管理者面前说：“记得我们做的那些假设吗？经过这么长时间的实践，现在看来这些假设似乎不是很正确……”最终，项目根据错误的假设批准下来了，而这时，最好的出路就是反对这个项目的实施。
反面案例：迪士尼 迪士尼建了45个游乐设施，因此人们可以开心地玩3天，但是巴黎这边的迪士尼乐园只设计了15个游乐设施，人们在一天之内就能玩遍所有设施。 有个更好的方法可以让人们清楚某个企划案有用还是没用——这个方法需要重新排列规划新项目涉及的典型步骤。当一个有希望的新企划案被提出来时，首先应该做一番经济预测，但是不要假设这些预测是准确的，要承认这个环节的数据只是个大概数目。由于每个人都知道数据要够漂亮管理层才会开绿灯、批准项目的成立，因此你必须小心提防提案人员在数字上动手脚。接下来，你还得要求提案小组列出一张清单，写上他们当初做预测时所根据的假设，然后问该小组成员：“如果要达到企划案上写的目标，必须证明那些假设为真？”并请他们依照重要性和不确定性列出这些假设：在最上方的应该是最重要但最难以确定的，最下方的则是最不重要但大抵可以确定的。 只有了解了所有潜在假设的相对重要性，才能给这个项目团队开绿灯，但不要按大多数公司的那种方式去做，而是要设法测试最重要的假设是否有效——让团队成员迅速以最少的开支证实最关键的假设是有效还是无效。一旦公司清楚了起初重要的假设有可能被验证是真实的，就能根据情况做出更好的决定，最终决定是否投资。 这种方法的逻辑性很有说服力，当然每个人都想取得可观的数据，那么为什么还要走过场？何不为了让管理层满意，大家一起努力把数据做得漂亮呢？如果我们采用“哪些重要假设条件必须得到证实”这种方法，这个过程就变得很简单了，可以使我们的战略不会偏离轨道很远，使团队成员关注到要实现这个数据，哪些才是真正重要的。如果我们问对了问题，通常都会很容易找到答案。
### 在接受一项工作之前
从事某项工作前，仔细地列出还有哪些事是需要别人来澄清或提供的，以便能完全达到预期，问问自己：“要成功完成这项任务，先要验证哪些假设条件是真实的？”把这些假设条件列出来，想想它们是不是可控的。通常的情况是，许多要验证真实性的最重要的假设条件都与其他人有关。同样，明白下面这一点也很重要：能帮你做这些关键事情的人是不是需要牺牲自己的利益来帮你呢？换句话说，是不是因为要帮助你成功完成这项工作，先要假设这些人都是无私的呢？同样重要的是，问问你自己，哪些假设条件需要被验证是真实的，你才会对做出的选择感到满意？你做决策是根据外在的还是内在的动因？为什么你认为这会是自己喜欢做的呢？你有什么证据来证明吗
在每次考虑更换职业时，你要先想想：需要被证实的最重要的假设条件是什么，要怎样才能对这些假设是否有效进行不昂贵的、快速的测试，从而确保你前面走的是一条现实可行的道路。“发现—驱动计划”能够帮助你完成这些工作。
### 为什么验证假设很重要
第三章 你的战略与你所说的一致吗
真正的战略，都是从大量与资源分配有关的日常决定中产生的。在日复一日的生活中，你要如何确保自己是在朝着正确的方向走呢？这要看看你的资源都流到哪里去了。如果你的资源不是用在已经决定了的战略上，那么战略就不太可能得到实现。
因为在战略制订过程中，资源配置是最关键的。资源配置过程决定了要资助、实施哪个新方案，是周密方案还是应急方案，哪个方案不应分配资源，任何公司里与战略相关的事情都只是个意向，只有到了公司分配人、财、物的阶段才会有所不同。公司的愿景、计划以及机遇，所有这些威胁和问题，都想得到人、财、物方面的优先重视，彼此相互竞争，争取成为公司真正实施的战略。
有时候，当衡量员工成功的标准刚好与公司的总体战略背道而驰时，会让原本出于好意的员工走向错误的方向。此外，当公司把短期利益放在优先于长期利益的位置时，公司也会出错。而有些时候，具体的某个人才是问题的根源。
1997年，乔布斯以总裁身份重返苹果后，立即着手解决潜在的资源分配问题，他不再允许任何人把精力放在自认为的重点优先项目上。乔布斯将苹果又带回到原来的根本上了——生产全球最好的产品，用科技改变人们的思维，为用户提供超凡的体验，任何与这个目标不一致的建议或行动都要遭到摒弃
错位激励的危险性
安迪·格鲁夫所说：“要了解一个公司的战略，就要看他们真正实施的是什么，而不是看他们说要实施什么。换句话说，要了解一个公司的战略，看他们做什么比听他们说什么更重要。”资源配置对我们的工作和事业的作用原理也是如此。
葛罗莉亚·史坦南也把她所在领域的战略框定为：“看一个人的价值观就要看他的支票簿存根，从支票存根上可以看出他资源分配的倾向，从而判断这个人的价值取向。把钱用在了哪些方面从支票存根上一看便知。”
这里有种方法，能为我们的生活构建战略投资框架：我们有资源（包括时间、精力、才干和财富），并试图用它们来扩大个人生活的“业务”范围，包括与配偶或其他重要人物之间的良好关系、抚养孩子成才、事业有成，还能为附近的教堂或所在社区做出贡献，等等。不幸的是，你的资源有限，而这些领域的“业务”都在竞相争夺你的资源。正如一个企业所遇到的问题那样，你该把你的资源用在哪项追求上呢？
对于大多数人而言，他们面对的危险是会在无意中把资源放在能取得立竿见影的效果的活动上，这种现象经常出现在他们的事业当中，他们之所以在实现目标的过程中遇到麻烦，是因为他们没有正确地分配资源。们总是优先做那些能立即带来回报的事，例如升职、加薪、发奖金，而不愿把时间花在长期的工作上，或是几十年都看不到回报的事情上，比如养育孩子成才。
为了有令人满意的个人生活和职业，他们专门做出能给家庭带来更好生活的选择，于是无意中忽视了配偶和孩子，因为把时间和精力花在这些关系上，不会立即给他们带来成就感，而快速的职业通道就可以。
任何一个战略——不论是企业战略还是个人生活战略——都是从数百次日常决定中产生的，它是关于如何安排时间、精力和金钱的决定，是关于如何分配人、财、物的决定。 怎样确保实施的战略是你真正想要的呢？那就看看你的资源流向哪里去了，我们可以通过资源配置过程来探究这个问题的答案。如果这个过程没有支持你决定了的战略，那么就会有出现严重问题的风险。
# 动力就是工作中能引导我们体会到幸福感的优先事项。怎样在周密计划和意外机遇之间取得平衡，做周密计划也是为了找到一种能够给你动力的职业，而意外机遇也总会不时出现。最后谈到了如何分配资源，并且要保持与以上这些观念一致的方式。战略中这三部分都能做好，你就有可能找到自己真正热爱的职业。 生活中除了事业还有很多东西。你工作时的状态和花在上面的时间将会影响工作之外和家人、朋友在一起时的状态。
你必须确保分配的资源与你认为的重要事项是一致的；也要确保衡量成功的标准与你最关心的事情一致；还要确保考虑的这些事情都列在你的时间计划表里——这样做会帮助你克服关注短期目标而牺牲长远目标的自然倾向。 工作能给你带来成就感，但是与家人、好友培养出的亲密关系带给我们的长久幸福感相比，就会显得很苍白。
与家人、朋友之间保持长久的亲密和关爱正是我们最开心的源泉，是值得我们捍卫的。我们将探讨随着生命旅程的继续，怎样才能滋养这种关系，以及怎样防止这种关系遭到破坏。
好钱和坏钱理论 投资者把自己的资金投到一家企业的主要目标有两个，一是追求成长，二是获得利润。
在所有最后能够成功的企业当中，有93%因为最初策略行不通只好放弃。”换言之，成功的企业并非一开始就照着正确的策略推进才成功的，而是最初策略失败之后，还有多余的钱可以尝试其他做法。
阿玛尔·毕海德教授提出了一个简明扼要的理论，即好钱和坏钱理论。在事业刚起步阶段，你或许还不知道公司策略是否能够成功，你必须耐心等候公司成长，同时把目光放在获利上面。如此一来，就可以用最少的资金找到一个可行的策略，不至于花了很多钱才知道走错了路。在这种情况下投入的资金就是“好钱”。如果投入资金之后，急于看到成长而非获利，则是“坏钱”。
然而如果一家企业确定策略不可行，此时则应该改变目标，一方面急于看到企业成长，另一方面则耐心等待获利。一旦找到行得通而且可以获利的方法，就应该立即实施。成功的关键就在于如何运用这样的模式进行扩张。
德里克·范·贝弗和马修·奥尔森合著的《增长拐点的预警》一书中，从三个方面来解说投资的困境。
第一，即使企业原有的生意兴隆且日益发展，投资者也需要考虑投资下一轮增长，也就是说即使这家企业的核心业务实力雄厚，但也需要不断追求更多的资本投资。投资者需要给新思路、新项目留出时间，找到可行性的新发展战略。但是投资者一般都会推迟在新思路和新项目上的投资，因为新的战略当下看起来还不知道是否确定。
第二，随着企业的发展，原先的核心业务已经成熟并停止增长，投资者才突然意识到早在几年前，他就应该投资下一个增长型业务。这样当核心业务停止增长时，下一个增长引擎和利润引擎已经被当作现在的增长引擎和利润引擎了，可眼前却没有这种引擎。
第三，投资者要求他投资的企业要越做越大，发展越来越快。
好钱和坏钱理论中描述的上述因果机制，大部分企业都有面临的那一天。只有当企业的主要业务倒下或停止了增长，急需新的收入源泉和新的利润源泉时，它们才会意识到这种因果机制。
你必须给孩子提供能够历经生活挑战而生存下去的工具，而这需要在你意识到这些之前尽早开始做。 这项研究提出，孩子听人说话最重要的时候就是刚出生的第一年里。
“语言舞蹈”的意思是一边闲聊，一边评论孩子正在做的事情，也评论大人正在做的或计划要做的事情。如：“今天你想穿蓝色衬衣还是红色衬衣啊？”“你觉得今天会下雨吗？”“还记得我不小心把你的瓶子放进烤箱里了吗？”还有以提问的方式，如：“要是……又怎样？”“还记得……吗？”“要是……岂不是更好？”等等，让孩子深入思考身边发生的事情，这样做将会对孩子产生深远的影响。
首先，你会习惯性地忍不住把资源投资到其他地方——投资到能够给你带来更快回报的地方。 其次，你的家人、朋友很少有人用最大声音叫你去关注他们——他们爱你，也想支持你的事业。 这两种力量加起来就会让你忽视了世界上你最在乎的人。
好钱和坏钱理论解释了这个现象：要建立和谐满意的关系就得从一开始做起。如果你不去培养、发展这些关系，他们就不会在那儿了——不会在你经历困境和挑战时支持你，也不会变成你幸福生活最重要的源泉。
家庭文化
想象中的家庭与事实往往是完全不同的两码事，文化是帮助我们缩小理想与现实差距的有力工具之一，我们需要理解它如何对家庭产生影响，并且做好塑造它的准备。
问题: 希望我们对他们的教育足以让他们独自做出正确的选择，我们怎么做才能保证我们对孩子们的教育能达到这样的效果呢？ 文化，是人们朝着一个共同的目标一起工作的方式，这种方式一直以来被大家所沿用并且一直行之有效，以至于人们根本不会想到要以另一种方式去做事。特定文化一经形成，人们就自动地去做要取得成功需要做的事。
问题出现时，要做的不仅仅是解决问题本身，还要在解决问题的过程中明确什么是重要的，用前面有关能力的章节的话来说，他们在这个过程中形成了对公司价值取向的理解，并学会如何去实践这一价值取向。
一个组织的文化则是其内部取向与过程的独特组合，只要他们所选择的方式对解决问题持续有效——不一定要完美，只要行之有效——久而久之将形成特定的文化，并且成为公司员工在面临选择时遵循的规章或指南。如果这样的合作方式以及对重要性的评价一直对解决问题行之有效，最终，公司的员工就将习惯于这样的方式，不需要再询问，他们会相信自己一直采取的方式就是应该采取的方式。这样一来的好处就是组织可以进行有效的自我管理，管理层不需要时时强调规章制度，员工就能自觉地去做他们需要做的事。
文化是基于处理问题的过程和做选择时的价值取向被一个组织不断重复使用，且被证明有效的基础上形成的，一个组织的文化是否健康，需要看其对下面问题的回答：当公司的员工需要选择如何去做一件事时，他们的选择是不是公司文化所要求的？收到的效果是否也符合公司文化的要求？如果这些因素没有得到满足，那么单单一个错误的决定或其后果就能轻易地使一个公司的文化走向歧途。
没有认真考虑目标和使命可能是导致企业挫折和失败最重要的原因。 ——彼得·德鲁克
但是如果一个企业具有明确的、公认的目标，那么它的影响和作用将会是非同寻常的。企业的目标将起到灯塔的作用，使员工的注意力聚焦在真正重要的事情上。